Opinião

O futuro não é uma replica do passado

Novo ponto de vista: o que a empresa faz (passado) e o que poderia fazer (futuro)


Alexandre Martins
Elisa Carlos
Crédito: Alexandre Martins

Quanto mais se conectam numa rede, maior sua complexidade. Quanto maior a complexidade de uma rede, menor sua previsibilidade. Como criar estratégias empresariais em ambientes tão incertos?

Num artigo da Harvard Business Review, Joerg Esser (consultor, físico, doutor em sistemas complexos) detalha em quatro passos como tornar um mundo de incerteza em um mundo de possibilidades. Aceitar as condições de serendipidade, de direções impensadas e o crescimento para além das barreiras impostas pelos planos, requer uma mudança de ponto de vista: de o que a empresa faz (passado) para o que a empresa poderia fazer (futuro).

Passo 1: Encontrar a grande questão. O autor sugere focar no cliente, deslocando o olhar da solução para o problema. Identificar, legitimar e estudar a fundo o problema, sob o ponto de vista do próprio cliente. Vale revisitar a teoria do "crossing the rubicon" de Gregg Santell (já citado nesta coluna), em que a tecnologia é pensada para as grandes questões humanitárias. Em um mundo de tantos problemas voláteis, as questões mais profundas da humanidade permanecem estáveis.

Passo 2: Break it down. Quebrar a grande questão em menores envolvendo a sua operacionalização. O exercício sugerido é focado em novas questões, e não nas suas respostas. É muito comum, nessas situações, especialistas responderem "no way". Geralmente o cara de inovação busca um discurso de convencimento, para trazer o time de operação a bordo. O que se sugere aqui é o que qualquer CEO de startup bem treinado deveria fazer: compreender com curiosidade o porquê não? Ou o que nos impede de chegar lá? As respostas geralmente são fontes incríveis de insights. Esser sugere envolver toda a companhia no desenvolvimento desta estratégia. Como somos avessos à mudanças, cada parte da companhia enriquecerá a lista de "porque não".

Passo 3: Gerar ideias. Finalmente, só a partir desta lista de nãos, é que se promovem os brainstormings. O que vejo muito comumente, é justamente o contrário, a gente parte de ideias, mesmo sem saber direito o problema que queremos resolver. E acredita que elas são absolutamente incríveis. Em um mundo de extrema incerteza e complexidade, apegar-se a uma ideia é assinar um atestado de frustrações subsequentes. O mundo não responde como desejamos, nem a gente mesmo é capaz de responder como idealizamos. Então, rever continuamente as ideias, e principalmente as formas como chegar até os objetivos, é crucial para a saúde mental dos funcionários e para a saúde financeira da empresa.

Passo 4: Identifique as melhores opções. Identificar as melhores opções tem a ver com desenhar o futuro e não com analisar os dados do passado. Somos treinados a ser excelentes replicadores do passado: buscando referências para citar os grandes acadêmicos na ciência, ou buscando benchmarking internacional nos negócios, parece que é mais garantido copiar do que criar. Pois para identificar as melhores opções no formato sugerido pelo autor, é importante abdicar-se do passado, e permitir os insights aparentemente nonsenses, porque o futuro não se comportará como o passado.

Elisa Carlos é mãe da Nina e da Gabi, yogini, especialista em inovação e head de operações na SOFTEX Nacional.


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